12月19日，拼多多集團(tuán)在年度股東大會(huì)中宣布升級(jí)公司治理架構(gòu)，正式實(shí)行聯(lián)席董事長制度。經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，趙佳臻獲任聯(lián)席董事長，與陳磊共同擔(dān)任集團(tuán)聯(lián)席董事長兼聯(lián)席CEO。
據(jù)媒體報(bào)道，在此前的股東大會(huì)上，面對(duì)投資者提及的全球監(jiān)管挑戰(zhàn)，拼多多聯(lián)席董事長陳磊給出了一個(gè)引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注的對(duì)比：Temu業(yè)務(wù)發(fā)展極快，已經(jīng)在全世界大部分國家都具有了不錯(cuò)的市場(chǎng)規(guī)模，“3年走完了拼多多國內(nèi)電商10年的路”。
這種“超速”增長的背后，是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。
趙佳臻在會(huì)上表示，Temu的規(guī)模化躍遷，源自中國供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)紅利的釋放。
他明確提出：“我們將聚焦精力、財(cái)力和物力，投入中國供應(yīng)鏈的升級(jí)再造，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)營模式的整體性升級(jí)。高質(zhì)量、品牌化是我們的方向。相信下一個(gè)三年，我們將有機(jī)會(huì)再造一個(gè)拼多多。”
長期以來，拼多多都被認(rèn)為是中國商業(yè)領(lǐng)域難以被學(xué)會(huì)和復(fù)制的電商新物種。但今天來看，從組織架構(gòu)的并行指揮，到“再造一個(gè)拼多多”的宏大愿景，拼多多的底層增長代碼，正在變得日益清晰。
1:3年走完10年路，Temu“拼”什么
先從本次的焦點(diǎn)Temu來看。復(fù)盤其業(yè)務(wù)增長情況，之所以能用3年時(shí)間跑出國內(nèi)主站10年的體量，其核心商業(yè)邏輯，其實(shí)并不在于單純的營銷投入，而在于它構(gòu)建了一套極高效率的資源重組系統(tǒng)，將中國供應(yīng)鏈的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)與外部市場(chǎng)的長尾需求進(jìn)行了精確匹配。
在傳統(tǒng)的貿(mào)易模式中，中國商品到達(dá)外部消費(fèi)者手中，需要經(jīng)歷復(fù)雜的加價(jià)環(huán)節(jié)和漫長的流轉(zhuǎn)周期，而Temu通過數(shù)字化的手段，縮短了價(jià)值鏈條，使得供需兩端的連接效率得到了本質(zhì)提升。
從供給側(cè)來看，Temu的增長根基，本質(zhì)上還是源于中國制造數(shù)十年積累的深厚紅利。中國擁有世界上最完整的工業(yè)門類和產(chǎn)業(yè)配套，但在傳統(tǒng)模式下，大量優(yōu)質(zhì)工廠被困在低附加值的代工鏈條中。Temu推出的全托管與半托管模式，本質(zhì)上是為這些工廠提供了一套數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的“出海插件”。
平臺(tái)承擔(dān)了合規(guī)、物流、推廣及售后等復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)節(jié)，讓原本缺乏外部經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的工廠能夠回歸生產(chǎn)本位。這種模式實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置：工廠負(fù)責(zé)其擅長的工藝品控與成本控制，平臺(tái)負(fù)責(zé)其擅長的市場(chǎng)洞察與流量分發(fā)。
再站在市場(chǎng)效率角度來看，Temu實(shí)際上是構(gòu)建了一個(gè)基于數(shù)字能力的“高速通路”。
在外部市場(chǎng)通脹波動(dòng)、消費(fèi)需求分層的背景下，這種直連源頭廠貨的模式滿足了消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的剛性需求。通過精準(zhǔn)的算法預(yù)測(cè)和大規(guī)模的需求聚合，平臺(tái)能夠?qū)⒎稚⒌膫€(gè)人訂單轉(zhuǎn)化為規(guī)模化的生產(chǎn)指令。這種效率的提升，不僅體現(xiàn)在商品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，更體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的極速響應(yīng)能力上。
當(dāng)然，要想3年走完10年路，意味著企業(yè)在管理復(fù)雜度、合規(guī)治理、跨文化協(xié)同以及供應(yīng)鏈穩(wěn)定性上面臨著壓力。回答這個(gè)問題，則需要回歸到拼多多公司本身。
對(duì)于拼多多來說，陳磊所提及的“新起點(diǎn)”，實(shí)際上也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。Temu的成功，本質(zhì)上是數(shù)字平臺(tái)對(duì)中國供應(yīng)鏈“溢出產(chǎn)能”的一次大規(guī)模整合，而如何將這種規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為長期、穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，則是拼多多在“再造”過程中將要回答的課題。
重倉中國供應(yīng)鏈
復(fù)盤拼多多的增長軌跡可以發(fā)現(xiàn)，“重倉中國供應(yīng)鏈”已成為其戰(zhàn)略定力的核心所在。
趙佳臻提出的“再造一個(gè)拼多多”，其深層含義是利用未來三年時(shí)間，完成從“交易平臺(tái)”向“產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)”的身份跨越。這一過程的核心在于對(duì)中國數(shù)千個(gè)產(chǎn)業(yè)帶進(jìn)行深度的數(shù)字化改造，推動(dòng)供應(yīng)鏈從早期的“規(guī)模紅利”轉(zhuǎn)向“數(shù)字紅利”與“品質(zhì)紅利”。
中國供應(yīng)鏈的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在于其極強(qiáng)的柔性與韌性，但也長期存在著數(shù)字化程度參差不齊、信息反饋滯后等短板。拼多多通過C2M（消費(fèi)者直連工廠）模式，試圖打破供需之間的“黑箱”。
在這一模式下，側(cè)端消費(fèi)者的真實(shí)評(píng)價(jià)、搜索偏好、購買頻次等數(shù)據(jù)，經(jīng)過脫敏處理后實(shí)時(shí)反饋給工廠。
從浙江平湖的羽絨服、義烏的小商品產(chǎn)業(yè)再到福建晉江的鞋業(yè)，大江南北的工廠在接入拼多多系統(tǒng)后，能夠?qū)崿F(xiàn)“以銷定產(chǎn)”，將庫存周轉(zhuǎn)率提升至傳統(tǒng)模式的數(shù)倍。
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