川觀新聞記者 唐澤文 發自杭州
1月7日，高德發布了掃街榜的最新數據，上線100天，累計用戶規模突破6.6億。
高德為什么要做掃街榜？
3個月前，掃街榜正式上線。它試圖通過導航數據，來真實反映線下店鋪的熱度，為消費者提供參考。
但我們把時間軸拉長看，將去年整個互聯網領域的兩個熱點聯系起來看，事情就變得有意思了。
第一個是京東美團餓了么的外賣大戰。第二個是豆包手機的發布。
這三個事件是不是看起來感覺有點風馬牛不相及？
但事實上，它們背后的本質動因是一致的：通過進一步爭奪互聯網入口的主導地位，來爭奪互聯網流量。
去年底，工業和信息化部發布通信業經濟運行情況數據：我國僅5G移動電話用戶數就達到了11.93億戶。
這個“大盤”數據說明，移動互聯網的整體流量已經見頂。要找“大盤”的增量，很難。
存量市場的爭奪，成為流量爭奪的2.0版本。
以外賣大戰為例。它所在的即時零售領域，能讓用戶一天幾次打開App。而傳統電商領域，這個頻次可能是幾天，甚至幾周一次。
極大的用戶黏性，讓大廠們不得不去爭——只要有一家大廠發起了補貼戰，其他大廠就必須跟進。不然就只能活生生看著流量被別家擄走。
再看豆包手機。它的誕生所產生的最大爭議就是：“出生”沒多久，被多個廠商App“封殺”，賬號都登錄不了。
為什么？
因為它如果成長起來，可能你以后用手機就只需點開豆包這一個App了。這意味著其他大廠，未來都要給它“打工”。
高德掃街榜的誕生，也是阿里想要在點評系這個已經成熟的固有體系中，爭奪存量市場，分一杯羹。
如何在2.0時代取得比較優勢？
個人觀點，大廠們的策略需要從“粗放收割”轉到“精準深耕”。
比如掃街榜能在百日內實現用戶量級的爆發式增長，核心在于跳出了傳統流量玩法的桎梏，找到了差異化的價值錨點。將“出行導航”這一核心場景與本地生活服務深度綁定。這也印證了優質體驗對流量的自然吸附力。
2.0時代的競爭，更強調“信任體系”的構建而非單純的功能疊加。
在全球經濟增長乏力的大背景下，消費者需要的是“質價比”更高的產品和服務，而非無意義的“流量內卷”。
2.0時代，還需要注意持續發展的問題。
比如，外賣大戰就曾一度陷入千億級別的補貼肉搏戰。這場大戰雖然在短期內創造了驚人訂單量，但似乎最后的結果是，三家平臺誰都沒討到好。這期間投入的資金，一時半會很難補回來。
參考手機廠商，用具有高辨識度的差異化路徑來贏取流量，或許是一個可行之道。
比如小米剛發布的17 Ultra系列，紅毯運鏡功能讓普通人也能簡單拍出大片效果。
華為更新了兩代的三折疊，實實在在地讓手機成為了具有生產力的工具。
榮耀發布的Power 2系列，通過低頻的四根天線，讓弱網信號能夠提升200%，解決信號差時網卡的實際痛點。
在手機性能冗余、同質化傾向嚴重的當下，這些差異化的功能，為它們各自都贏得了不少“黏稠度”更高的客戶。
我相信，2.0時代的結局會是——用戶用他們的信任度證明：“靠品質贏流量”的邏輯，遠比流量博弈更具生命力。
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從流量到留量，關鍵在于用心。讓用戶安心、舒心，才是贏得長久信賴的真諦。
良性競爭才能都吃到互聯網的流量，妄圖通過壟斷來發展不太現實，最好的流量變現是提升服務品質體驗，增強用戶粘性。
歸根結底，賺流量也要靠能力！
流量見頂后，拼命拉新不如老客常來，深耕一寸地比圈十畝荒更實在。
不管是企業還是個人，在這個“內卷”的時代，與其盲目跟風，不如深耕自己的核心競爭力，用品質和信任去贏得屬于自己的“流量”。
未來企業，流量就是生命，誰能爭奪到互聯網入口的主導地位，誰就爭奪到了互聯網流量。