文/澤宇 郎酒股份供圖
2026年開年以來，白酒行業打響“組織升級”第一槍。
2月26日，郎酒集團召開全體干部大會，郎酒集團董事長汪俊林作《思想升級 破局前行》主題講話。會上，四川郎酒股份有限公司總經理汪博煒宣布郎酒營銷體系組織結構調整及相關人事任命，標志著郎酒營銷體系組織運行模式迎來重要升級。
郎酒營銷體系將實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA（即關鍵客戶）渠道、國際業務渠道公司制運作+銷售區域統籌協同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區域”，由四川郎酒股份有限公司統籌管理。
在組織結構調整方面，郎酒撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業部、業務部建制，同時設立5個銷售公司。
復盤郎酒近期市場表現，可以說落子頻頻：
2026年1月，郎酒出貨創下歷史新高，單日最高出貨額達2.7億元；攜手央視馬年春晚的紅花郎“春晚季”紅動全國，聲勢大漲；超過500場中國郎渠道伙伴新春聯誼會以“燎原”之勢，提升了品牌與渠道的凝聚力。
為何高歌猛進之時，郎酒再次進行內部變革？
在業內人士看來，郎酒正主動告別助力其銷售額從一百億元跨越至兩百億元的舊有模式，以“公司制”為核心，構建一個更專業、更敏捷、更能持續增長的立體化新戰陣，目的只有一個：積極求變，對標全球現代化企業，在充滿波動與不確定性的環境中緊貼市場，實現可持續的高質量發展。
不破不立：告別“百億時代”舊邏輯，構筑“后二百億時代”新引擎
此次郎酒營銷體系升級的核心，就是撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其旗下所有事業部與業務部建制，意味著“一個大腦”指揮“多條戰線”的“集團軍”作戰體系成為歷史。
取而代之的，是一個權責清晰、靈活自主的全新架構，“5個銷售公司+10個銷售區域”的立體協同模式。
這種打法有何深意？
實際上，這是一次基于未來預判的主動謀變。回顧過去，運行了十余年的事業部制，在郎酒從銷售額一百億元向兩百億元規模奮進的歷史階段，成功推動青花郎、紅花郎等核心單品崛起，圓滿完成其規模擴張期的歷史使命。
然而，當郎酒穩穩站上兩百億元新臺階，面對的是一個截然不同的“戰場”：
目前，白酒行業進入存量競爭與深度調整期，消費者需求多元化、渠道碎片化、競爭白熱化，過去追求規模擴張的“集團軍”式打法，難以應對新階段對“精準化”“機動化”的新要求。
舊打法難以適應新需求，此次升級為“公司制”，正是郎酒為未來十年高質量發展安裝的“新引擎”：
第一，為了更“貼緊市場”。公司制下，每個品牌公司都是直面市場的利潤中心，決策鏈條得以大幅縮短，能像獨立企業一樣，對區域競爭、消費趨勢做出快速靈活的反應，實現“讓聽得見炮聲的人來決策”。
第二，為了更“精耕細作”。五大銷售公司可以圍繞各自品牌獨特的定位，進行專屬的資源配置和體系化運營——青花郎專注高端價值塑造，紅花郎深耕宴席生態，龍馬郎開拓兼香品類……各自在細分領域做深做透，避免內部資源的同質化競爭。
第三，為了更可持續地增長。自主經營、自負盈虧將驅動各公司不僅要追求市場規模，更要關注增長質量與盈利能力，迫使每個品牌構建健康的增長模式、追求良性的渠道利潤，從而實現真正可持續發展。
這不僅是組織架構的調整，更是發展思維的升維：從“管理導向”轉向“經營導向”，從“規模優先”轉向“質量優先”。成立五大銷售公司，正是郎酒對標全球現代化一流企業治理結構，邁向深度品牌化發展的關鍵一步。
從“超前莊園”到“超前組織”：郎酒一直走在時代前沿
郎酒的這一重大變革，在行業看來頗具顛覆性與超前性，這恰恰是郎酒一以貫之的發展邏輯：不追隨潮流，而是定義潮流；不畏懼變化，而是擁抱并引領變化。
回望十余年前，郎酒首提“白酒莊園”概念，并決心投入超百億元資金、耗時十余年在赤水河左岸建造郎酒莊園時，也曾面臨外界的諸多不解。在普遍追求輕資產、快周轉的時代，這無疑是一條“逆行”的沉重之路。
然而，時間給出了答案。今日的郎酒莊園，不僅是世界規模最大的白酒莊園，更成為郎酒獨一無二的品質地標、品牌高塔和價值源泉。它通過“生、長、養、藏”的內涵表達，以及郎酒莊園三品節、會員節等創新體驗，重塑了高端白酒的價值范式。
時間已經驗證，郎酒那次超前的戰略決策，是正確的，更是引領行業的。
如今，從引領行業的“超前莊園”到深化運營的“超前組織”，郎酒均展現出基于長期主義、敢于逆周期投入、旨在重塑競爭規則的前瞻性布局。
思想已然破局，組織已然重構。“山登絕頂我為峰”，郎酒的步伐更加敏捷，這不僅是營銷體系的升級，更將是站在兩百億元的新起點上，為決勝下一個黃金十年埋下的關鍵伏筆。
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郎酒這次組織升級，堪稱白酒行業破局的“關鍵一躍”！從“百億時代”邁向“千億時代”，郎酒用“公司制”重新定義了營銷戰場的玩法。未來可期！
青花郎守高端，紅花郎占宴席，龍馬郎闖新路，各管一攤，各顯神通。
求變才是王道
不破不立
不破不立的郎酒
創新