在深化醫藥衛生體制改革的浪潮中，如何破解基層醫療衛生服務能力不足、群眾看病難的人才瓶頸？如何將國家推動醫療資源下沉的政策要求精準落地，讓優質醫療資源真正流向最需要的地方？建成醫共體（醫療集團）如何讓集團化發展真正活起來？攀枝花市米易縣醫共體推行的“激勵積分制改革”，正在嘗試給出自己的答案。
這場以量化積分為杠桿的改革，不僅撬動了醫務人員從“要我下沉”到“我要下沉”的觀念轉變，更在基層催生了技術生根、能力提升的連鎖反應。
當積分成為“硬通貨”
“盡管硬件改善了，但常見病、慢性病的診療水平仍是短板，‘健康守門人’的角色還沒完全擔起來。”米易縣醫共體理事會理事張天超坦言，這導致部分患者寧愿舍近求遠，直接涌向縣級醫院。與此同時，整個縣域醫療機構中，薪酬分配陷入了“干少也不過是少賺一點”以及“干多干少、干好干壞一個樣”的固化模式，正消磨著醫務人員的工作熱情與創造性。為破解雙重困境，激勵積分制應運而生。其核心是，將醫務人員的工作業績、服務質量、群眾滿意度等多維度表現，轉化為可量化、可累計的積分，并與薪酬、職稱晉升、評優評先直接掛鉤。積分，成為衡量價值、兌現激勵的“硬通貨”。這一制度設計，精準銜接了國家推動醫療資源下沉的政策要求。它不僅關注“人下去了”，更通過精細化的考核指標，確保下沉是“精準的”“有效的”。
精準，首先體現在服務對象的定位上。積分制明確要求，縣級醫院人員下沉需針對基層“新技術、新項目”的短板開展幫扶，重點提升其獨立開展臨床服務的能力，避免資源空轉或錯配。精準，也體現在人員選派上。制度嚴格限定下沉人員需具備執業資格且年富力強，并通過“項目技術帶教式”等機制，實現基層技術需求與上級人才供給的精準對接。精準，更體現在差異化的考核上。對邊遠的得石、白坡、麻隴三家衛生院，達標積分設定為60分，體現政策傾斜；對醫療、護理等不同組別，考核側重點也各不相同。
一場“雙向奔赴”的基層歷練
米易縣人民醫院消化內科主治醫師杜超，是積分制下首批“吃螃蟹”的人之一。根據考核細則，他需要在下沉服務周期內，通過坐診、教學查房、業務培訓、流程優化、操作示教等多種方式掙夠積分，同時考核由他帶教的人員。對杜超而言，下沉的意義遠不止于積分。“在基層，面對患者解釋起來就需要更具耐心。”杜超坦言，基層群眾對醫學知識的理解程度各異，這極大地考驗并鍛煉了他的溝通能力。更大的挑戰在于獨立的臨床決策。“不像在縣醫院，隨時有上級醫師或市級專家支持，在這里，每個判斷都需要自己更審慎、更負責，這反而倒逼我的臨床思維更加縝密、果斷。”積分制設計中的“帶教”要求，讓杜超的這次下沉產生了倍增效應。他將積分獲取與基層技術提升緊密結合，重點幫扶白馬鎮中心衛生院的醫生掌握消化內鏡技術、幽門螺桿菌感染規范化治療等項目。從識別病灶到操作儀器，他“手把手”帶教，結合具體病例進行小講課、復盤討論，致力于將消化道早癌篩查規范留在基層。
“以前群眾想做胃鏡檢查，只能往縣里跑，現在家門口就能檢查，既方便又省錢。”杜超的幫扶，直接提升了衛生院的醫療服務可及性，群眾滿意度不斷攀升。對他個人而言，除了與績效、職稱晉升息息相關的加分，更收獲了一份“讓技術扎根”的成就感。這種“技術傳遞”的暖流，也激發了基層醫生的內生動力。白馬鎮中心衛生院的全科醫生高前榮就是被點燃的一員。她不僅如饑似渴地跟著杜超學習，為了能看好更多常見病，還主動申請“自下而上”到縣人民醫院進修學習。“通過‘項目技術學習式’流動，我的提升目標更明確，學習也更有動力了。”高前榮說。
從“被動參與”到“主動作為”的轉變
積分制推行之初，確實面臨挑戰。如何設計公平且科學的積分標準，避免“重時長、輕質量”？如何讓積分激勵足夠有吸引力，避免規則模糊或朝令夕改挫傷積極性？醫共體牽頭醫院與基層單位之間，也存在利益協調與管理責任劃分的難題。為此，米易縣醫共體的應對策略是動態優化與精準施策。
通過召開座談會收集反饋，按專業特點設置差異化指標：臨床醫師更側重基層診療量、雙向轉診率；醫技人員則聚焦技術幫扶成果。同時，提高緊缺專業、偏遠地區的積分系數，并明確積分與職稱晉升、專項績效的量化掛鉤關系，穩定了人員預期。“以往3~6個月的對口支援模式較為耗時，現在轉化為項目制，1個月教得會且通過考核，那么積分也算數。”消化內科主任萬綸常進一步補充道，成效正在顯現。最直觀的變化是下沉人數的激增：2024年，下沉醫師僅8人；到了2025年，這一數字飆升至64人。醫共體負責人觀察到，人員流動的驅動力，已從最初的“職稱晉升必完成”的政策倒逼，逐步過渡到醫務人員主動利用積分制提供的平臺，實現技術價值與個人成長的雙重收獲。
在白馬鎮，醫共體決策層的苦心經營已經結出了果實。衛生院消化內鏡技術從無到有，常見病診療能力提升，留住了更多原本要外流的患者。群眾滿意度調查數據顯示，該院患者滿意度較制度實施前有了顯著提高。一個“縣級專家沉下去、基層技術提上來、患病群眾留下來”的良性循環初步形成，縣域就醫率整體高達93%。
激勵積分制如何織就更密的健康網
制度的生命力在于不斷進化。“截至目前，積分制度已經優化了七八個版本，沒遇到過的問題都會進行機動性調整，比如我們優化出‘科包院’的試點試行機制。”米易縣醫共體理事會理事張天超進一步介紹道，在縣域醫共體建設中，醫共體深刻認識到不同基層醫院的疾病譜存在顯著差異——例如白馬地區消化系統疾病多發，而普威地區呼吸系統疾病更為常見，撒蓮和丙谷地區業務量多。因此，醫共體著力推動下沉幫扶政策從“統一配送”向“精準匹配”升級，實施動態調整的幫扶策略，根據各片區實際診療需求靈活調整支援重點。創新推行“科包院”幫扶模式，由縣級醫院一個科室全面對口負責一個基層衛生院的業務發展，并制定以兩年為周期的幫扶計劃，明確階段性目標與重點任務。
“我們正推動基層醫療服務能力實現從‘輸血’到‘造血’的實質性轉變，讓幫扶工作真正契合地方需求、產生持久效益。積分制的最終目的，不僅是調動醫務人員的積極性，更是要引導醫療資源高效流動，構建一個以健康為中心、預防為主、分級診療順暢的新型服務體系。”張天超表示。
展望未來，醫共體還計劃將積分制應用到家庭醫生簽約服務，居民通過簽約家庭醫生、參與健康評估、隨訪等活動獲取積分，家庭醫生可據此提供差異化服務。依托醫共體信息平臺開發積分管理系統，實現積分全流程線上化、透明化操作，便于家庭醫生實時掌握并精準指導。同時建立雙向激勵：積分高者可獲表彰，積分參與情況納入家庭醫生團隊績效考核，推動服務模式向“以健康為中心”轉型，使積分制成為連接醫患、促進健康的關鍵紐帶。
從調動一個醫生，到激活一個科室，再到盤活一個醫共體，“激勵積分制”像一條鯰魚，攪動了縣域醫療衛生服務的一池春水。當制度設計精準對接人的需求與發展，就能激發出意想不到的活力。這場關于“積分”的改革試驗，正在為破解基層醫改難題、夯實健康中國基層基礎，書寫著富有生命力的實踐篇章。（大眾健康報記者 侯文瑾）
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